管理提升活动开展以来，武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）全面动员、组织和吸引基层企业和广大员工参与管理提升活动。武钢烧结厂作为武钢的基层企业典型代表，紧密结合企业实际，扎实开展管理提升活动，促进了企业管理上的水准有效提升。

  烧结厂是武钢冶炼生产的首道工序，为高炉生产人造富矿（烧结矿）。1959年投产至今，已拥有5台现代化大型烧结机，设计年产入炉烧结矿1772万吨。现有3个厂区， 8个车间，145个班组，在岗正式职工1114人，劳务工580人。

  在管理提升活动中，烧结厂以“眼睛向内找问题、积极主动想办法、执行标准抓落实、科学管理严考核”的28字理念为准绳，以突破管理短板为重点，通过职工座谈会、问题点专题分析会和“头脑风暴”等形式，广泛收集问题和建议，集中查找烧结厂的管理短板。经过梳理分析，共找出管理短板五项：一是基础管理不够扎实，管理力度存在逐级弱化的趋势；二是部分经济技术指标与行业地位不符，科学技术创新力度有待提升；三是成本潜力未能充分挖掘，着眼全局降本增效的力度不够；四是人力资源优化不足，人员素质与企业未来的发展要求存在一定差距；五是本质化安全程度不够，安全文化还未深入人心等。

  一是创建“五型”班组。把班组建设作为强基固本的重中之重，着力创建“学习型、技术型、创新型、节约型、安全型”五型班组，量化了“3+5”评价标准，即3项共性基础标准、5项个性创建标准。同时，健全“五型”班组建设推进机制，每半年召开推进会，创建比例与车间领导年薪挂钩，推动班组管理达标升级。2012年至今，先后召开了3次推进会，对110个班组进行了命名和表彰，创建“五型”班组达到75%以上。

  二是强化车间现场管理。开展创建车间6S示范区，按照全国星级现场评价准则的要求，结合烧结工艺特点，制定了6大类38项6S管理标准，以示范区创建带动车间现场工作效率的提升。同时，建立车间现场管理提升奖励制度，每半年召开一次现场管理推进会，对申报并成功召开了现场会的车间重奖20万元。目前有5个车间召开了推进会，全厂综合管理水平显著提升，初步实现以现场管理推动“操作水平提升、设备故障降低、现场环境改善、管理体系健全”四大目标。

  一是实行全面对标。聚焦国内外同行业先进企业，将产品质量、工序能耗等4项关键经济技术指标与浦项、宝钢等对标找差，制定优化、改善措施。同时，将对标结果与车间和主管科室领导年薪挂钩，指标达到国内同行前三名水平设置相应奖励，未进入前三的适当扣减年薪。对党群工作，实行与集团内部单位做横向对标，以荣誉获得情况作为衡量工作业绩的主要手段之一并进行相应奖惩。通过对标并加强考核，增加了全厂员工的工作所承受的压力和动力。2012年，经济技术指标中有3项由上一年的全国第三上升至第二，其中，2#烧结机工序能耗指标在全国同类型烧结机中获得第一；当年荣获国家、省市、公司级荣誉41项。

  二是眼睛向内挖潜。通过狠抓“三个质量”（即点检质量、检修质量、备件质量）、实行“三会”（即检修项目平衡会、检修安全交底会、检修质量评估会），设备管理基础不断稳固。2012年，设备故障时间同比下降15%，烧结机作业率达96.14%，均创建厂54年来最好水平，跻身行业一流。

  通过对标挖潜，2012年，22项主要经济技术指标有17项刷新历史纪录；今年以来又有18项刷新同期纪录。

  面对原燃料价格持续上涨、市场之间的竞争日趋激烈的双重挤压，烧结厂深入贯彻集团公司低成本战略部署，大力推行低成本冶炼技术，实现降本增效。

  一是优化原料结构。在稳定质量的前提下，我们大力开展烧结试验研究，摸清单品种矿石的烧结特性，寻求最佳配比，同时，加大低品位、低价杂矿用量。目前，成功使用伊朗、印度、洪都拉斯、墨西哥等8个国家的低价进口矿，低价矿石品种从2012年初的3种增加到9种，使用比例从13.56%提高至19.68%，年用量增加到300万吨，大幅度降低了烧结成本。

  二是开展节能专项攻关。2013年，我们成立了“降低固体燃料消耗”、“提高余热发电量”、“降低工序能耗”三大科技攻关小组并初显成效。1-8月，余热发电量同比增长16.03%；吨矿电耗同比降低6.32%，节省本金2235万元;固体燃料消耗同比下降3.48%，减少相关成本2857万元。

  三是加强班组成本管控。建立和推广班组“成本日日清”信息系统，引导职工算好“五本帐”（即日常消耗帐、质量损失帐、事故损失帐、个人收入帐、名誉损失帐），结合“节约型班组”、“降本明星”等评比，营造了“比、学、赶、超”的浓厚氛围，形成了具有烧结特色的班组成本管理模式。

  一是建立“6541”人才激励机制。按照“六个优先”（即核心岗位优先、十佳党员优先、技术状元优先、劳模标兵优先、技师优先、优秀班组长优先）的原则，建立后备工长选拔体系；采用“五项全能”（即基本素质、岗位业绩、创造新兴事物的能力、综合绩效、领导评价）量化评价体系，评聘首席师、主任师、首席技师等74人；重奖有突出贡献的四类人员（即发明创造有成果、技术指标创水平、节能降耗创效益、技能大赛创佳绩）40人；建立操作人才教育培训专项奖励基金，每年投入10万元，分四档对师、徒实行双向等额奖励。2012年，获省市、集团公司现代化管理创新成果10项；完成公司重大科学技术专项2项、科技攻关23项；制定了《铁烧结矿》全国行业标准。2013年，烧结厂还首次向国外输出权益矿使用技术，不仅赚取了80万加元（折合人民币约470万元），还让“武钢技术”走向全球资源市场。

  二是不断优化人员结构。通过职责合并、减岗并岗、推行“大区域巡检”制度；实施新一轮“三定”工作（定编、定岗、定员），烧结车间减员20%、原料车间减员10%。目前，全厂在岗职工、劳务用工分别比2011年减少163人、82人，劳动生产率提高15%。2012年人均年收入较上年度增加了2935元。做到了人员减少、产量增加、收入提高，为此，《湖北日报》等新闻媒体推介了我厂做法。

  三是抓管理人员“五项能力”建设。制定了“五项能力”提升方案（即基础管理能力、谋划力、创新力、执行力、学习力），从十个方面细化量化评价标准，以分为依据，每半年推选表彰“今日之星”、“明日之星”、“进步之星”和“团队之星”，积极打造一流管理团队。目前已经评选了首批25个明星个人和团队。

  解决安全管理短板是烧结厂全方面提升管理上的水准至关重要的一环。为此，我厂按照集团公司安全管理要求，以安全文化建设为抓手，灌输“职工违章领导有责”的思想，以“教育常态化、制度规范化、整改立体化、评价精细化、考核严格化”安全管理体系为支撑，让安全文化力滋长成安全生产执行力、保障力。特别是将占总人数35%的580名外用劳务工等同正式职工建档、培训、取证，同管理、同考核、同奖励，使安全理念真正内化于心、外化于行、固化于制。通过对安全管理体系的完善及安全文化的建设，我厂连续三年实现轻伤及以上事故为零。2013年，我厂荣获全国烧结球团行业唯一一个安全文化建设示范企业及全国“安康杯”竞赛优胜单位。

  一年多来，我厂开展管理提升活动取得了一些成效：人力资源管理、现场管理等工作9项次在集团公司交流经验；推进管理提升活动的做法多次在《武钢工人报》、《湖北日报》、《中国冶金报》上刊登；作为基层厂矿代表武钢在湖北省安全生产宣传工作会上作典型发言。通过开展管理提升活动，让我们深刻体会到：

  第一，管理提升一定要坚持对标，找准短板，同时以我为主，博采众长。只有广泛学习借鉴国内外先进经验，并加以融合提炼，形成适合企业自身特点的管理提升方法，才能有的放矢、对症下药。

  第二，管理提升一定要坚持创新驱动。只有打破条条框框的限制，坚决破除传统发展思维的束缚，大力实施突破性的观念创新、技术创新、制度创新和管理模式创新，管理提升工作才能不断取得新成效。

  第三，管理提升必须紧紧依靠职工，从基层抓起。职工直接从事一线工作，最了解管理的漏洞和盲区，各项管理措施也最终需要职工来落实，必须始终依靠职工，充分的发挥基层职工的主人翁精神，凝聚强大的管理合力。

  烧结厂在管理提升方面做了一些工作，但与国资委要求“建设具有国际竞争力的世界一流企业”的目标相比，与中央企业、集团公司内部兄弟单位相比，还存在差距。下一步，我们将重点抓好以下几方面工作：一是完善对标体系。按照“全方面提升、完善总结、精益求精、科学管理”的渐进步骤，逐步优化全员对标体系，使各项经济技术指标在行业领先。二是狠抓降本增效工作。加大节能降耗的专项攻关奖励力度，解决制约产品成本的瓶颈问题。同时，继续优化业务流程，最大限度减少成本费用支出。三是建立管理提升长效机制。进一步总结提炼自身做法经验，用制度加以固化；不断丰富、完善管理提升工作机制，持续改进，促进管理良性循环。

  管理提升永无止境。我们将在国资委和集团公司的正确领导下，虚心学习先进企业的好经验、好做法，继续解放思想、深入对标挖潜、推进管理创新，不断的提高企业综合竞争力，争当行业领跑者、争创世界一流烧结厂！